" Несмотря на высокую проектную активность и наличие отлаженных процессов управления проектами в ключевых секторах экономики— от госсектора до ИТ и науки, — реальная зрелость корпоративного руководства проектной деятельностью остается невысокой. Какие выводы хочется сделать.

1. Про зрелость руководства и влияние на проекты
Для устойчивого развития необходимо не просто поддерживать процессы управления проектами. Необходимо внедрить структурированное управление. Без этого проектное управление может остаться бюрократической процедурой, а не драйвером устойчивого роста и создания бизнес-ценности...

2. Про роль Куратора (Спонсора) проекта
Когда Куратор участвует номинально или только по приглашению, а не проактивно с этапа бизнес-кейса и на всём жизненном цикле проекта, снижается вероятность достижения целей, растёт риск провала, команды остаются без защиты и ресурсов со стороны руководства.
Размытость роли куратора, отсутствие единых требований, полномочий и ожиданий, ведёт к непредсказуемости: один и тот же тип проекта может иметь то эффективного защитника, то «номинального» наблюдателя.

3. Про оценку уровня зрелости системы управления проектной деятельностью (СУПД)
Отсутствие регулярной, системной и независимой оценки проектного руководства и зрелости управления проектами может приводить к «слепому» функционированию системы: организация не видит реальных слабых мест, не может объективно измерить прогресс, а управленческие решения принимаются на основе субъективных ощущений или формальных отчётов. Это создаёт иллюзию контроля, замедляет развитие проектной культуры, увеличивает риски стратегических провалов и снижает доверие к проектному подходу со стороны руководства и стейкхолдеров — ведь без обратной связи и внешней экспертизы невозможно выйти за рамки внутренних предубеждений и бюрократических шаблонов.".

"Выборка организаций в опросе представительная: госсектор, промышленность, ИТ-индустрия. В основном представлены крупные организации около 70% (по количеству работников). Преобладают проекты (70%), требующие высокой корпоративной зрелости (ИТ и орг. изменения, крупные капитальные). 60% специалисты с опытом участия в проектах более 5 лет, также более половины респондентов выступают в роли проектных руководителей. 2/3 респондентов представляют организации, являющиеся владельцами/заказчиками проектов.
В опросе представлены организации и проекты, требующие наличия зрелого уровня Руководства проектной деятельностью, опыт же и роли респондентов говорят в пользу объективной оценки проектной деятельности представленных организаций".

"Только 13 % компаний отмечают подчинённость стратегического офиса Совету директоров или консультативному органу, что свидетельствует о недостаточной интеграции проектного управления в контуры стратегического надзора. В зрелых корпоративных моделях именно этот уровень обеспечивает баланс между операционной скоростью и стратегической устойчивостью.
При этом 22 % офисов работают в структуре проектных или управляющих комитетов, что можно рассматривать как промежуточный этап — переход от проектной функции к корпоративной функции стратегического управления.
Таким образом, данные подтверждают: в большинстве организаций офисы проектного управления остаются инструментом исполнительной власти, а не частью системы корпоративного управления и стратегического контроля. Это создаёт потенциал для дальнейшего развития — встраивания проектных офисов в стратегические контуры управления и повышения их роли в реализации корпоративной стратегии.".